Александр Фельдман, экс-гендиректор ЗАО «Мостоотряд №123»: «Все претензии, положенные в основание возбужденного против меня уголовного дела, – полный бред…»

Кажется, что Александр Фельдман возглавлял ЗАО «Мостоотряд №123» (МО 123) целую вечность. Во многом это связано с тем, что наибольшую известность этой компании принесла реализация пермского «проекта века» – строительства Красавинского моста через Каму. Крупнейшая стройка последних десятилетий не могла не привлечь внимание СМИ, что обеспечило Александру Фельдману редкий для обычного производственника уровень публичности.

Однако не так давно он был неожиданно смещен с должности руководителя МО 123, и, более того, – против него по инициативе головной организации «Мостоотряда» возбудили уголовное дело по факту якобы имевших место финансовых махинаций и увода активов предприятия. Сам Александр Фельдман считает, что уголовное дело – это месть за независимую позицию и умение строить свое дело без оглядки «наверх».

– Вы долгое время возглавляли «Мостоотряд №123». Вообще, что вас привело именно в строительную сферу? С чем был связан выбор профессии? Не пробовали свои силы в других отраслях бизнеса?

– Начальником «Мостоотряда №123» я работал с июня 1999 года, после смерти бывшего начальника Юрия Липаткина. А вообще, в строительство я пришел достаточно традиционным путем. Выбор профессии произошел еще в средней школе, когда я решал вопрос о том, как продолжать образование. Строительная специальность в том возрасте привлекала романтикой, а поскольку всем молодым людям хочется чего-то особенного, я выбрал не просто строительство, а мостостроение. Этой специальности я обучился в Днепропетровском институте инженеров железнодорожного транспорта на факультете «Мосты и тоннели», после окончания которого я был направлен на работу в челябинский трест «Мостострой №4» (сейчас это ЗАО «Уралмостострой»). Руководство треста распределило меня в Пермь – в «Мостопоезд №1/37», ставший в последствии «Мостоотрядом №123».

Здесь я в течение трех лет работал мастером и начальником строительных участков, занимался строительством мостов через Сылву в Кунгуре, нескольких мостов в городе Лысьве. Довелось принимать участие в замене пролетных строений железнодорожного моста через Каму. Под моим руководством завершено строительство новой производственной базы в Заостровке, куда в 1987 и переехал «МО №123». С 1986 по 1999 год я работал в должности начальника производственно-технического отдела. В конце этого периода получил второе образование в пермском филиале «Высшей школы экономики». На вопрос о том, пробовал ли я свои силы в других отраслях бизнеса, можно ответить: и да, и нет. Дело в том, что руководство таким достаточно крупным предприятием, как «МО №123» и управление столь большими контрактами, как строительство Камского моста, да еще в условиях жесткой конкуренции, не оставляет времени и возможностей для каких либо альтернатив в плане самореализации, те есть лично для себя.

– Мостоотряд возвел немало объектов на территории Пермского края. В чем особенности этих объектов? Чем они отличаются, так или иначе, от мостов в других регионах страны?

– Среди отличительных особенностей мостов Пермского края можно назвать, к примеру, уникальные по сложности условия возведения фундаментов опор в русле реки Чусовой, когда глубина воды у опор достигала 30 метров, а один из фундаментов оказался в месте обширной карстовой полости. На этом же мосту через Чусовую «МО №123» один из первых в России применил однокатковые опорные части (это специальные подвижные устройства для опирания пролетных строений на опоры). «Мостоотряд №123» – одна из немногих подобных организаций, которая строит мосты на крупных реках. Поэтому в ней применяются уникальные технологии монтажа тяжелых пролетных строений на плавучих опорах. Это делалось при замене железнодорожного моста и при строительстве моста через Чусовую.

Вспоминаю, что когда меняли первый пролет железнодорожного моста, это потребовало закрытия движения поездов на главном направлении на 24 часа, а впоследствии, по мере приобретения опыта, временное «окно» было сокращено до 14 часов. Это была сложнейшая работа не только в инженерном смысле, но и с точки зрения организации мероприятий, в которых участвовали, кроме мостовиков, путейцы, электрики по контактной сети, специалисты по железнодорожной связи и сигнализации, речники и работники Камской ГЭС, которые по радиосвязи регулировали уровень воды в Каме. Каждый из Центральных пролетов Чусовского моста, которые буксировались к месту монтажа и опускались на место при помощи плавучих опор, весил 1100 тонн. Это в несколько раз тяжелее всего Андреевского моста в Москве, о перевозке которого на плавучих опорах так много говорили по центральному телевидению.

Хочется сказать еще о замене моста через шлюзы Камской ГЭС. Разработанная проектным институтом технология предусматривала разборку насыпи, длительное закрытие навигации, строительство временных опор на дне шлюзов и общий строк строительства – 2 года. Я в то время, еще работая в производственном отделе, по совместительству преподавал в ПГТУ технологию строительства мостов. Там мы, совместно с двумя студентами, в рамках их дипломного проекта предложили и разработали совершенно другую технологию, при которой новые пролетные строения моста были собраны непосредственно на старых, а старые затем опущены и выдвинуты из-под новых, после чего разобраны с помощью обычных кранов. Для этого были сделаны специальные расчеты прочности всех старых и новых конструкций и сконструированы все необходимые вспомогательные приспособления. Проект не потребовал разборки насыпи и закрытия шлюза. Все основные работы были выполнены за один межнавигационный период, а общий срок строительства занял 9 месяцев. «Мостоотряд №123» получил значительную экономию средств. Заканчивал этот объект я уже в должности начальника Мостоотряда, а мои соавторы по проектированию как молодые специалисты на предприятии.

Еще был Мост через Егошиху по улице Революции (его в народе называют «третья дамба»). Это очень сложный объект из-за трудного рельефа и городской застройки, насыщенной всеми возможными коммуникациями. Мост построен на крутом уклоне и имеет кривое очертание в плане, высота опор – до 24 метров. Работали над ним круглосуточно, без выходных, бетонировали конструкции в мороз, с использованием специальных тепляков и приборов для обогрева. По строительным нормам, срок его возведения – 22 месяца. Мы построили его за 11 месяцев, потому, что так было нужно городу. Для этого на объекте работала треть всех рабочих Мостоотряда и вся основная техника – три буровых механизма, до десятка кранов.

Очень интересный мост через реку Мось на Восточном обходе Перми. Он тоже очень высокий, с мощными стальными пролетам, но опираются они на очень легкие, почти «воздушные» опоры, сконструированные институтом «Уралгипротранс» так, что большинство горизонтальных нагрузок передается не на них, а на насыпь.

– Каков гарантийный срок эксплуатации наших мостов?

– Гарантийный срок эксплуатации мостов сейчас является условием проведения торгов на размещение заказов по их строительству. Он предлагается участникам, которые, в свою очередь, могут предложить в заявках более длительный период для создания конкурентного преимущества. В результате гарантийные сроки сейчас колеблются в промежутке от трех до семи лет, причем для разных частей сооружения, по условиям договора с заказчиком, могут быть назначены разные периоды эксплуатации.

Чем более длительный срок гарантии предлагает подрядчик – тем больше для него финансовый риск, так как в случае необходимости ремонт или устранение любых отклонений производится за его счет. Это заставляет подрядчиков искать более надежные материалы и совершенствовать технологии, но ведет к увеличению цены, которая, к сожалению, остается главным критерием конкурсного отбора. Поэтому, подходя к вопросу о предложении срока гарантии, подрядчики всегда решают вопрос сравнения рисков.

– Во многом работа мостостроителей зависит он наличия государственного заказа. Каким образом «Мостоотряду» удавалось получать довольно большой объем госзаказов?

– В основном благодаря тщательной подготовке к участию конкурсах по их распределению, гигантским усилиям, потраченным на это всей организацией. Причем эти усилия прилагались нами не только непосредственно на этапе конкурсной борьбы. Победы в конкурсах – это результат многолетней работы по созданию репутации фирмы, а это зачастую то единственное, что можно противопоставить пресловутому административному ресурсу, которым пользуются недобросовестные конкуренты. Наша репутация – это два основных момента: во-первых, надежность – мы ни разу не сорвали обязательств перед заказчиком по срокам строительства и никогда не превышали заявленной стоимости объектов, а во-вторых, это качество наших работ. «Мостоотряд №123» всегда был в лидерах по качеству среди подрядчиков дорожного комитета по разработанным им комплексным показателям. «Мостоотряд №123» – первая строительно-монтажная фирма, которая разработала у себя и сертифицировала в соответствии с государственным стандартом систему менеджмента качества.

– Мостостроительство – это выгодное дело? На этапе вашего директорства не было желания диверсифицировать свой бизнес?

– Я бы сказал, относительно выгодное. Безусловно, деятельность, связанная со строительством мостов, рентабельна, иначе бы мы не могли воспроизводить потраченные ресурсы и обеспечивать развитие предприятия, необходимое в условиях резкого роста объемов работ. Но рентабельность нашей деятельности низкая, причем, к сожалению, заведомо низкая. Причина этого в том, что рынок, на котором работают мостовики и дорожники – это монополия заказчика, который на нем, по существу, один и в силу этого жестко ограничивает цену. А поскольку подрядчики на этом рынке многочисленны, это порождает жесткую конкуренцию и демпинг, который могут себе позволить недобросовестные участники. Порядочные же организации, вроде нас, просто вынуждены играть по этим «правилам», и, чтобы не потерять все, им приходится жертвовать частью прибыли, опуская цены на свои работы почти до уровня себестоимости. Себестоимость же у хороших организаций обязательно выше, чем у других, так как это обусловлено и более качественными материалами, и более квалифицированными и многочисленными кадрами, и затратами на управление качеством, и эффективным управлением контрактами в целом.

Говоря о выгодности или не выгодности мостостроения как вида деятельности, необходимо понимать, что не все измеряется деньгами. Мостостроение – это государственный заказ, выиграть и выполнить который удается не каждому. Поэтому вопрос об участии в госзаказе – это вопрос все той же репутации предприятия, которая является для бизнеса таким же значимым капиталом, как техника, оборудование и опыт сотрудников. В этом смысле, то, что менее выгодно в финансовом отношении, гораздо более полезно в вопросах будущего продвижения и развития бизнеса. И с этой точки зрения, строительство мостов, именно в силу своей бюджетно-ориентированной направленности, может быть гораздо престижнее и выгоднее многих других строительных направлений.

Но такое понимание выгодности справедливо только в рамках стратегического мышления, когда ставятся долгосрочные цели, требующие непрерывного развития, когда владельцы бизнеса зарабатывают не на сегодняшнем скачке цен, а на постоянном росте объемов работы. Если такая стратегия реализуется успешно, то мостостроение можно считать устойчиво развивающимся и выгодным бизнесом, вне зависимости от того, какова его рентабельность на данном этапе развития.

Там же, где речь идет о бизнесе, ограниченном краткосрочными проектами, понятие выгоды в большей степени относится к величине абсолютной прибыли или рентабельности, и это также справедливо. Поэтому я и сказал в начале об относительности выгоды. Исходя из этой логики, я отвечаю и на вопрос о моем желании диверсификации своего бизнеса, но с одной существенной оговоркой. Я никогда не считал этот бизнес лично своим. Мостоотрядом я управлял как лицо, назначенное на эту должность руководящим органом акционерного общества. Порученное мне руководство филиалом я всегда рассматривал как управление частью бизнеса акционерного общества и считал своей основной задачей, чтобы эта часть бизнеса была успешной и развивающейся, а те методы управления, которыми я на этой должности пользовался и та оргструктура, которую я создал, отвечали целям, стоящим перед филиалом. Это были задачи, связанные с получением крупнейших госзаказов и их исполнением, предполагавшим рост организации и ее техническую модернизацию. Говоря же о диверсификации, следует сказать, что она, в моем понимании, являлась одним из условий успешного развития бизнеса. Почему этот так и как это делалось – я подробно рассказал в ответе на первый вопрос.

– С чем вы связываете свое увольнение с поста директора Мостоотряда, ведь до поры до времени все складывалось хорошо?

– Я не полностью согласен с самой формулировкой вопроса, где говорится, что «до поры до времени все складывалось хорошо» (если, конечно, речь не идет о моих отношениях непосредственно с генеральным директором ЗАО «Уралмостострой»). Я считаю, что всегда все складывалось хорошо, и об этом говорят результаты деятельности и развития «МО №123» с 1999 по 2006 годы.

Другой вопрос в том, что все это время было очень трудно. Сначала я пришел руководить организацией, имевшей 60-миллионную задолженность по налогам, пеням и штрафам при годовом объеме работ 150 миллионов рублей. Денег заказчик тогда не платил, расчеты проводились малоликвидными векселями и путем взаимозачетов. Из-за этого зарплату платить было не чем, покупать материалы за деньги было не возможно.

Затем в 2003 году, после разворачивания основных работ на Камском мосту, не успев проработать и года в нормальных финансовых условиях, мы столкнулись с реальным риском потери всех объемов работ, так как остатки работ были переданы на торги с участием опаснейшего московского конкурента. Если бы тогда, в мае 2003 года, завершение строительства моста через Каму выиграл «Космос», нас как организации сегодня бы уже не было (да и моста, наверное, тоже). Мы справились со всеми этими задачами. Долги по налогам были погашены, зарплата всегда выплачивалась вовремя и была одной из самых высоких, а в отдельные годы и самой высокой среди других филиалов. Были обновлены все основные производственные фонды, отремонтированы здания, приобретена импортная техника и автотранспорт, для чего была реализована программа лизинга на 270 миллионов рублей. В то время авансы заказчик давал мало и не всегда, а все материалы требовали предоплаты. Лизинг был также погашен за счет кредитов, потому что процентные ставки по кредитам значительно опустились по сравнению с условиями лизинга, и это стало выгодно. Поэтому «Мостоотряд» всегда активно пользовался кредитами. Но рост объемов работ намного опережал рост кредитов, объем которых в период, предшествующий моему увольнению, вообще начал снижаться.

Проблема кредитования всегда была связана с вопросами объема полномочий руководителей филиалов, и это часто делало работу просто не возможной. Кредитная работа велась со многими банками, для каждого из которых требовалось отдельное подтверждение полномочий, которые формально мог дать только совет директоров «Уралмостостроя», собирающийся, как правило, раз в квартал и состоящий из директоров филиалов, находящихся в Кургане, Уфе, Челябинске, Екатеринбурге и Березниках. О какой оперативности в работе могла идти речь? В этих условиях не просто полезной, но и фактически необходимой оказалась та структура организации бизнеса, о которой я говорил, отвечая на первый вопрос. В банках стали брать и гасить кредиты организации из группы пермских предприятий, связанных с Мостоотрядом договорными субподрядными, арендными и иными хозяйственными отношениями. Кредитные деньги они предоставляли в необходимом объеме Мостоотряду на тех же условиях, на которых их давали им банки.

В результате ни один заказ, ни одна поставка не были сорваны, все производственные планы выполнялись, у филиала появлялись новые объекты и новые виды деятельности. Рабочим регулярно, два раза в месяц, выплачивалась зарплата, ее средний уровень периодически повышался, и во многом благодаря работе персонала именно в связанных с Мостоотрядом хозрасчетных предприятиях. Там директора несли полную финансовую ответственность и самостоятельно управляли своими затратами, в том числе и оптимально регулируя численность рабочих. Принимая во внимания не только все результаты моей работы, но и условия и обстоятельства ее выполнения, объяснить причины моего увольнения можно только следующим образом.

Истинные причины не видны, они не лежат на поверхности и состоят в том, что, скорее всего, я стал у кого-то «поперек дороги»: либо у конкурентов по отрасли, в том числе и имеющих административный ресурс, либо у лиц, заинтересованных в том, чтобы стать совладельцами или собственниками «Уралмостостроя». В последнем случае мое увольнение и все последующее за этим давление на меня есть способ вынудить меня расстаться с 13-процентным пакетом акций «Уралмостостроя», благодаря которому я пока остаюсь членом его совета директоров. Все же остальное, в том числе и мой конфликт с генеральным директором, который длился почти год, – это не причина увольнения, а лишь тот способ, которым со мной боролись.

Я неспроста так подробно описал все проблемы в своей семилетней работе начальником Мостоотряда и то, как я их решал. Это необходимо для объяснения сути моего конфликта с руководством. А она состоит в разном понимании, а, может быть, просто в разной интерпретации всех моих действий. Я, как уже говорил, все делал в целях обеспечения роста предприятия в условиях сначала – неблагоприятной экономической ситуации, а за тем – жесткой конкуренции.

Но все свои действия я вынужден был планировать и реализовывать самостоятельно, так как ЗАО «Уралмостострой» ни в лице совета директоров, ни в лице своего единоличного исполнительного органа – генерального директора, никогда за это время не занималось вопросами конкурентной ситуации вообще и проведения торгов в частности, вопросами недостатка оборотных средств вообще, и кредитной политикой в частности, вопросами организации крупных поставок материалов и конструкций вообще и их финансированием в частности, вопросами приобретения новой и передовой техники, вопросами взаимоотношений с заказчиками, особенно тогда, когда они ставили филиалы «Уралмостостроя» в явно неравные условия с конкурентами (могу поспорить, что это бывало).

Все эти вещи в основном относятся именно к компетенции руководства ЗАО и находятся в пределах его полномочий, но когда эти вопросы решал начальник «МО №123», и необходимые результаты достигались, все действительно было хорошо и всех устраивало. Не возникало вопросов ни о полномочиях, ни об обоснованности тех или иных решений и действий. Учтите при этом, что на содержание аппарата управления ЗАО «Уралмостострой» «Мостоотряд №123», согласно учредительным документам общества, добросовестно перечислял один процент от стоимости всех выполненных объемов работ. Неплохо для аппарата численностью 15 человек, если учесть, что объемы только «МО №123» за последние два года держатся на уровне от 800 миллионов до миллиарда рублей в год. Но когда кому-то понадобилось расправиться с неугодным начальником филиала, который, я должен это признать, не стеснялся не только говорить о своих успехах, но и высказывать мнение об управлении «Уралмостостроем», вот тут-то и наступило это самое «до поры до времени». Все, что в моих действиях раньше устраивало руководство, либо с чем оно соглашалось со мной, было использовано исключительно против меня. Если коротко, то в интерпретации руководства ЗАО «Уралмостострой» кредиты – это мои действия с целью обанкротить акционерное общество, пермские предприятия, связанные с «МО №123» хозяйственными отношениями – это фирмы для «увода» прибыли в корыстных целях, а трудоустройство в них работников Мостоотряда – это способ уничтожения филиала.

Здесь опять разница в точках зрения. Для меня наличие филиала – это, прежде всего, генеральный подряд по основным контрактам на миллиард рублей, который оставался и остается у «МО №123», и перспектива сохранения или увеличения этого уровня (не забудьте про один процент). Для них же гораздо важнее, где числятся 600 рабочих и 100 инженеров, и не важно при этом, где есть возможность регулярно платить зарплату, и какова будет эта зарплата. Кроме того, в зачетную эпоху, когда не было денег, невозможно было работать без вексельного обращения как элемента зачетных операций. Те, кто работал, это прекрасно помнят и понимают, но это те, кто работал! (к челябинскому руководству не относится). Векселя – это также часто необходимый, и, как правило, промежуточный финансовый инструмент в технологиях получения и возврата кредитов, которые предлагают сами банки. Это понимают опять-таки те, кто с этим сталкивается. Челябинское же руководство, когда не хватало поводов для моего увольнения, «поняло» это так, как это нужно было в соответствии с их задачей. И обвинило меня в превышении полномочий, незаконном выпуске векселей и т.д. и т.п., ни разу пока не сформулировав конкретно, в чем состоит вред обществу от вексельного обращения.

В этот набор претензий ко мне спустя четыре года после событий включен эпизод с Курганской поставкой металлоконструкций, в котором я в интерпретации Челябинска опять выступаю злоумышленником, присвоившим сотни миллионов рублей. Интересно как, если вся проблема, породившая эту сделку, состояла как раз в том, что ни одной копейки денег через Мостоотряд вообще не проходило. Разобравшись в этом, «обвинение» в мой адрес было скорректировано таким образом, что будто бы я этой сделкой нанес ущерб бюджету. На это можно ответить двумя вещами. Во-первых, сама сделка была инициирована в конце 2001 года руководителем дорожного комитета, который поставил задачу приобрести задолженность третьего лица перед заказчиком и трансформировать ее в металлоконструкции. Во-вторых, эта сделка в последствии проверялась контрольно-счетными органами на областном и федеральном уровне именно с точки зрения использования бюджетных средств, и ни каких претензий или санкций в связи с этим к нам не было.

Можно было бы перечислять претензии и дальше, но остальное чем дальше, тем нелепее и поэтому труднее в нормальном изложении. Главное, я хочу сказать, что суть претензий только в различии наших взглядов на бизнес и управление, а сами претензии и сам конфликт носят искусственный характер и являются не целью, а средством моего устранения. Я боролся 10 месяцев, и, видимо, не безуспешно, так как итогом стало не цивилизованное решение вопроса, а радикальное кадровое решение в виде отстранения меня от должности с последующим увольнением, сделанное при этом с многочисленными нарушениями трудового законодательства и с последующими действиями по намеренной дискредитации меня как специалиста и руководителя. Я имею в виду размещение челябинским руководством в пермской печати информации о моих взаимоотношениях с ЗАО «Уралмостострой» в том виде, как они это представляют, информацию в прессе об уголовном деле, а также аналогичные письма ЗАО «Уралмостострой» губернатору края и в структуры краевой администрации.

И этому есть простое объяснение. Хотя я глубоко убежден, что сам конфликт вторичен по отношению к причинам его породившим, он тем не менее зашел очень далеко. Особенно в моих отношениях с господином Щукиным, который, похоже, меня просто ненавидит, ведь за последний год я, защищаясь, отстаивал свою точку зрения и критиковал его и его руководство. Этим и объясняются все дискредитационные меры по отношению к человеку, который уже уволен и в отношении которого по его жалобе заведено уголовное дело. Это нормальная реакция человека на правду о нем, и я на это не обижаюсь.

– Почему, на ваш взгляд, руководство «Уралмостстроя» не ограничилось просто увольнением, а инициировало возбуждение уголовного дела?

– Причин три. Первая – это то, о чем говорил только что. Мне не могут простить не только самостоятельности в действиях, но и самостоятельности в мнениях и суждениях, главным образом о генеральном директоре, и пытаются наказать всеми возможными способами. Вторая в имущественных претензиях, которые опять же в силу их необоснованности я все это время категорически отвергал. Поэтому у моих оппонентов не остается ничего другого, как подключить к разбирательству правоохранительные органы. И наконец третья причина, я тоже об этом говорил. Есть цель, ради которой на меня оказывают и видимо еще долго будут оказывать давление – это вынудить меня продать принадлежащие мне акции «Уралмостостроя» и диктовать мне условия продажи. Согласитесь, что уголовное преследование для этой цели – средство очень сильное.

– Насколько обоснованы предъявляемые вам претензии?

– С правовой точки зрения – абсолютно не обоснованы. С точки же зрения отношений внутри ЗАО «Уралмостострой», если и не обоснованы, то, по крайней мере, объяснимы и понятны. Это сложный вопрос отношений между людьми. Не хочу повторяться. Все о чем я говорил по поводу моих отношений с руководством есть предмет разногласий в сфере идеологии бизнеса и управления. Я уверен, что моя идеология правильная и догадываюсь, что многие в «Уралмостострое» это понимают, меня даже иногда поддерживали. Но по уставу, разработанному в конце 80-х, в руках генерального директора столько власти, что из страха оказаться в моей ситуации, весь совет директоров, в конце концов, образовал большинство, которое повторяет мнения генерального директора по всем вопросам, в том числе и в отношении всех претензий, указанных в качестве оснований для увольнения и обращения в правоохранительные органы.

Последовавшие за этим коллективные подписи под жалобами и письмами наглядно все подтверждают. Это в лучшем стиле тех времен, в которых жило и работало поколение, к которому принадлежит директор «Уралмостстроя» господин Щукин, его основное окружение и большая часть совета директоров. У этих людей своя идеология, и они ее также считают единственно правильной, а свои претензии ко мне считают справедливыми. На самом деле, большинство из этих людей умные и талантливые руководители, и если бы жизнь заставила их так же как меня, выкручиваться из нескольких безвыходных ситуаций, о которых я говорил в начале, то в лице таких людей я неизбежно приобрел бы активных сторонников. Мне искренне жаль, что в силу сложившихся обстоятельств я со своим мнением и со своим видением ситуации оказался один против всех, но у меня не было иного выбора, когда я работал и принимал необходимые для нормальной работы решения. То, что в силу этих же обстоятельств остальные не могут меня понять, не повод для обид на людей, а то коллективное предательство в виде голосований и подписей, пусть остается, как говорится, на их совести, я же на это тоже не обижаюсь.

– Каковы, на ваш взгляд, перспективы этого дела?

– Я не могу судить о перспективах, так как я не специалист по уголовным процессам и не имею в этих вопросах личного опыта. Скажу лишь, что в моем понимании, все претензии положенные в основание для возбуждения дела – это полный бред, но я также понимаю, что правоохранительные органы обязаны разбираться с подобными жалобами, тем более, что величина претензий в них исчисляется фантастическими цифрами, а в содержании жалоб, как я понял, затронуты бюджетные отношения.

– Как все эти процессы сказываются и еще скажутся на судьбе самого «Мостоотряда №123»?

– Мое увольнение не должно сказаться на судьбе Мостоотряда, если те, кто будут им руководить, будут действовать правильно в экономике и политике. Это именно те вопросы, которым я уделял большую часть своего времени и внимания как руководитель. В вопросах производства я привык доверять людям, с которыми работал, и они с этими задачами справлялись. Все эти люди остались, а руководителю, который занял мое место, я только пожелал бы не совершать ошибок в экономике и политике. Тогда в ближайшее время Мостоотряду ничего не грозит. В этом смысле я не спорю с мнением о том, что незаменимых людей нет.

Гораздо больше в этих, как вы говорите, процессах меня беспокоит, то, что они неизбежно сказываются на репутации предприятия. Руководство «Уралмостостроя» в своей одержимости борьбы со мной, не задумываясь о последствиях, непрерывно выносит сор из избы. Это может оказаться для «МО №123» миной замедленного действия. Уже сегодня мне известно о настороженном отношении заказчика к организации. Это сказывается на порядке авансирования работ. Я боюсь, что завтра эта настороженность сменится недоверием, а что такое недоверие, мы уже увидели в этом году на примере с НПО «Космос». Это не мои предположения. Образное сравнение «МО №123» с «Космосом» я своими ушами слышал из уст должностных лиц в дорожном комитете. В этой связи мне по-настоящему страшно за Мостоотряд, потому что если вдруг на почву недоверия упадет любой повод из производства, к примеру, отставание от графика, случайный брак, эта мина замедленного действия может взорваться. Я не думаю, что это сейчас уже грозит, я только предостерегаю, но самым страшным последствием для организации является расторжение контракта. Именно это я имел в виду, говоря о «Космосе», но для «МО №123» подобный исход еще страшнее. «Космос» в виде своего контракта потерял пермский рынок, Мостоотряд же при таком раскладе фактически теряет все, потому что другого у него ничего нет, если не считать двух мелких объектов по капремонту и нескольких десятков миллионов рублей прочей реализации продукции и услуг.

Для коллектива в 1000 человек и производственных фондов, содержание которых оправдано только крупнейшими контрактами, это означает либо смерть, либо немедленное преобразование в мелкую организацию с продажей активов и сокращением людей. В первом случае можно привести в пример стремительное сокращение, банкротство, а за тем и полное исчезновение из Перми «Октябрьскдорстроя», который еще за полгода до этих событий был одной из самых успешных дорожно-строительных фирм. Примером второго варианта служит судьба «Мостоотряда №59» из Березников. Оставшись без основных объемов работ, он сократился до минимума. Оставшиеся работники трудятся на объектах «МО №123», которому и самому работы сейчас мало, а также в Башкирии.

– Чем вы занимаетесь сегодня, строительным бизнесом или решили уйти в другую сферу предпринимательства?

– Я не хотел бы торопиться с ответом на этот вопрос. Прежде всего, мне не нравится словосочетание «другая сфера предпринимательства». Я отношусь к предпринимательству как к конкретной сфере деятельности человека, и отношусь с большим уважением и интересом вне зависимости от того, что является предметом предпринимательства: строительство, транспорт, торговля или туризм. А моя профессиональная гордость строителя нисколько не пострадает, если вдруг когда-нибудь окажется, что я смогу быть успешным предпринимателем, занимаясь иным делом. Важно понимать, что успех предпринимателя обусловлен не только его профессиональной подготовкой в сфере конкретного бизнеса. В большей степени этот успех обусловлен его управленческими способностями, навыками и опытом, его искусством менеджера, которое предполагает умение привлекать и использовать профессионалов в производстве, финансах, экономике и маркетинге, организовывать их работу в этих направлениях на пользу всего бизнеса.

Насколько я смогу соответствовать этим требованиям предпринимателя, мне не ведомо, но уходить из предпринимательства я уже не стану. Если жизнь меня уже заставила работать как предпринимателя, несмотря на мой статус в «МО №123» как наемного директора, то теперь, когда у меня появилась свобода выбора, мне остается только правильно использовать свой собственный опыт, не повторять своих ошибок и не торопиться с выбором. Поверьте, опыт я получил немалый, а чем больше опыт, тем шире кругозор человека, а значит и вариантов выбора видно больше, и тем сложнее не сделать ошибки. Я много думаю над тем, куда направить свои силы, но, безусловно, при прочих равных условиях, я отдам предпочтение бизнесу, связанному со строительством, так как я не только профессиональный строитель, но и еще очень это дело люблю.