Совладелец RestUnion Юрий Пирожков: «Мы уходим от тиражирования ресторанов к штучным проектам»

В Перми каждый месяц открываются новые рестораны и кафе, но многие из них уходят с рынка, не проработав и пары лет. При этом в городе есть несколько сетей-долгожителей: входящие в них заведения стабильно принимают гостей на протяжении долгого времени.

Одна из таких сетей — RestUnion, известная ресторанами Casa Mia, «Халва», Zlata Husa и «Тсуру». Мы пообщались с одним из ее совладельцев Юрием Пирожковым и узнали, с чего начинался бизнес, какие ошибки были поначалу и на что руководство обращает внимание сейчас. Заодно расспросили о планах на будущее.

— В этом году на перекрестке Компроса и Революции, где привычно размещался семейный итальянский ресторан Casa Mia, вы вдруг открыли гриль-бар The Amber, рассчитанный на совершенно другую аудиторию. С чем связано такое изменение? Как вообще в вашей компании принимают подобные решения? На чем они основаны?

— У каждого ресторана есть свой цикл жизни, и по истечении определенного периода требуется обновление. Я сейчас говорю не только о ремонте помещения. Если заведение не меняется в течение многих лет, возникает моральная усталость. К тому же время не стоит на месте: появляется новое технологическое оборудование, новые возможности.

Мы в любом случае хотели реновировать Casa Mia: ресторан, построенный в 2002 году, технически был уже несовершенен. Когда появилось предложение о месте в «Новом центре» на Революции, решили перенести Casa Mia туда, но в другом стиле. Вдохнуть в него новую жизнь, поменять меню и так далее. А на прежнем месте задумали новый проект.

У нас в целом несколько изменилась стратегия компании. Мы больше не хотим тиражировать существующие бренды, в рамках нашего города достаточно того количества, что есть. Будем делать штучные проекты. Но, безусловно, уже работающие рестораны будем совершенствовать, менять технически, чтобы они соответствовали текущим потребностям и тенденциям. Они будут обновляться.

— Под обновлением вы подразумеваете смену формата или более современное прочтение того же самого?

— И то и другое. Например, со временем меняются тенденции в кулинарии. Поэтому наши повара проходят обучение, мы ездим на различные выставки, приглашаем специалистов из других регионов. Обновления периодически требует все в ресторане, вплоть до вида меню. Это как своя квартира: вроде бы хорошо выглядит и все устраивает, но все равно иногда хочется сделать ремонт. Мы к нашим ресторанам относимся как к своему дому.

— RestUnion развивает бизнес не только в Прикамье, но и в Тюменской области. Почему выбрали именно этот регион?

— Хорошие отношения завязались с компанией-партнером больше пятнадцати лет назад, еще когда мы поставляли в Тюмень разные напитки и минеральную воду. Узнали, что там есть свободная недвижимость, и реализовали проект в центре города: на втором этаже — Casa Mia, на первом — «Тсуру». Параллельно открыли ирландский паб Ticket to Dublin. Получилось весьма неплохо, это привлекло инвестиции.

— Про другие регионы не думаете — столица, юг, Дальний Восток?

— Нет. Если расширяться, нужна другая модель управления, инвестиции. По другим регионам готовы предложить только франшизу. К нам периодически обращаются по этому поводу. Но пока мы всем отказывали из-за того, что не были уверены в финансовых возможностях потенциального партнера или нас не устраивало помещение. Нет желания продать франшизу любой ценой. Мы несем ответственность за то, чтобы у партнеров были хорошие результаты — чтобы наша репутация не пострадала.

— Если сравнивать два региона с точки зрения бизнеса, то они похожи или глобально отличаются?

— Безусловно, в каждом из регионов есть свои особенности. В Тюмени, например, меньше жителей, но чуть выше уровень жизни. Но много общего. В обоих городах есть ярко выраженные центры, где в основном сосредоточены все культурные и развлекательные заведения, а также общепит. В Уфе, где мы в свое время тоже вели деятельность, такого центра нет. Немаловажная составляющая — состояние рынка недвижимости. В Тюмени до недавнего времени уровень арендной платы был несколько выше, это сдерживало наше развитие там. Сейчас суммы более-менее одинаковые с Пермью, кризис выровнял.

— Вы упомянули, что работаете с Тюменью с предыдущих проектов. А как пришли к ресторанному бизнесу?

— В 1990-х мы открыли дистрибьюторскую компанию в Перми, занимались продажей импортного пива, алкоголя, минеральной воды. Были дистрибьюторами Coca Cola, когда она только заходила на наш рынок. Это была работа не только с магазинами, но и с ресторанами. В конце 1990-х перебрались в Москву, сотрудничали там с крупной дистрибьюторской компанией. Я возглавлял отдел продаж, очень много общался с людьми из ресторанного бизнеса. Возникла идея сделать что-либо самим. Первый ресторан, который мы открыли, — Australian Open на Ленинградском проспекте в Москве. Не сказать, что это был суперудачный опыт, но мы получили неплохие знания. Через пару лет продали долю в этом бизнесе, а ресторан после этого еще лет восемь-девять работал.

Решили реализовать свои знания в Перми и в 1999 году открыли первый ирландский паб Ticket to Dublin. Он оказался очень успешным. Это сподвигло в 2000-х открыть Casa Mia, «Тсуру» и «Халву». Еще у нас тогда был бар Alpenstok на углу Ленина и Крисанова. Так все и началось.

— Каких ошибок вы могли бы избежать, если бы начинали бизнес с сегодняшними знаниями?

— Во-первых, сейчас мы точно знаем: плясать нужно не от интерьера, а от кухни и ее технического оснащения. Это самое главное в ресторане. Раньше ради того, чтобы зал выглядел краше, могли ужать размер кухни и сделать менее удобными условия труда. Сейчас нет. Учли эту ошибку и теперь обращаем особое внимание на техническое оснащение, вентиляцию и прочее.

Во-вторых, при выборе франшизы мы бы в следующий раз хорошо подумали. У нас в столице был еще один проект — YO!Sushi, франшиза известной в Англии сети японских ресторанов с конвейерной лентой. Мы вошли в проект в неудачное время — в конце 2008 года — и опыт, конечно, получили негативный. Но это все-таки опыт работы с успешной международной компанией, к тому же наши повара прошли хорошую подготовку в Лондоне. Но идея с конвейерной лентой, которая была хороша для Лондона, оказалась слишком инновационной для Москвы.

— Какие планы у вашей компании на 2020 год?

— Скорее всего, плотнее займемся Тюменью. Хотим освежить там рестораны. Casa Mia уже претерпела значительные изменения, сейчас очередь «Тсуру» — обновим, поменяем технологическую цепочку, откорректируем меню и так далее.

— А что в Перми? Не планируете открыть заведение с экзотической кухней? Сейчас паназиатское направление очень популярно.

— Мы себя не сдерживаем какими-то рамками. «Тсуру» сейчас скорее ресторан паназиатской, чем чисто японской кухни. В рамках спецпредложений мы вполне можем предложить тот же суп фо бо. И в «Халве» эксперименты проводим. Не хотим себя загонять в строгие этнические рамки. В любом случае это отчасти игра в японский ресторан — нет задачи сделать строго аутентичный по каким-то догмам. Должно оставаться поле для творчества.

— Хорошо, пусть не паназиатские, а какие-то другие новые рестораны открывать не хотите?

— Особенность ресторанного бизнеса — не так много подходящих для него помещений. Вы тоже живете в этом городе и видите, что в новых домах коммерческие площади далеко не всегда подходят для использования под ресторан. Есть определенные требования для использования помещения по такому назначению: к фасаду, вентиляции, электроснабжению и так далее. Открыть ресторан не так просто.

— То есть для развития нужны новые качественные площадки?

— Да, можно сказать и так. Мы не закончили развитие сети. Если будет подходящая площадка, которая устроит и по цене аренды, то мы готовы рассмотреть предложение. Что касается новых проектов, они в любом случае будут. Я уже говорил, что мы уходим от тиражирования, с которого начинали. Хотим, чтобы у каждого ресторана был индивидуальный окрас, своя изюминка.

Обязательно смотрим на окружение. Например, как только мы закрыли один из ресторанов в районе перекрестка Советской и Комсомольского проспекта, у второго сразу дела пошли гораздо лучше. До этого срабатывал эффект каннибализма: нельзя располагать заведения слишком близко, они начинают перетягивать друг у друга клиентов.

К тому же сейчас там и без этого, наверное, самый густонаселенный с точки зрения общепита район. За последние пять-семь лет в Перми выросла конкуренция, появилось очень много новых заведений. А платежеспособного населения, к сожалению, не так много. У нас нет туристического потока, как в Москве, который помогал бы загружать рестораны. А из местных жителей, допустим, порядка ста тысяч человек хотя бы раз в месяц ходят в ресторан. Вот за них весь общепит Перми и борется.

— Если не мечтать о массовом туризме, то что, по-вашему, поможет развить сферу общепита в Перми?

— Нормализация экономической ситуации. Если страна находится в экономической стагнации, то и общепит, как одна из отраслей экономики, тоже. Пока доходы населения не растут, чудес ждать неоткуда. А общий экономический подъем, конечно, отразится и на нашей отрасли. Пока же ничего не остается, как стараться быть лучше других. Вот все и стараются.

Ранее мы публиковали интервью с английским поваром Мэттью Бэйкером, который уже десять лет работает в Перми. Коллеги называют его гайвинско-британским шефом.